作者：陶石泉，江小白酒業創始人、總經理。本文整理自陶石泉在《酒業家》的直播演講。
最近連續幾天我都在做媒體直播，初心不是為了宣傳江小白的發展或者生意，更多的是在疫情發生以后，希望作為一個企業、一個品牌、一個行業的從業者，能給行業和社會傳遞一些有意義的事情。
疫情對于每一個企業、每一個從業者、每一個家庭、每一個個人，都會帶來大大小小的挑戰，總體來講挑戰大于機會，所以普遍存在一些焦慮情緒，我跟大家聊一聊，希望能幫助大家緩解一些焦慮情緒。
今天我想分享的主題是“中國商業的反脆弱思考”。
用長期眼光看問題
把疫情當作另外一個投入期
每一個企業、每一個個體對抗困難、克服困難、自我修復的能力是不一樣的，有的脆弱一些，困難一來就被打垮了；有的反脆弱能力強一些。這是生物學中一個很重要的概念，我們每個人的身體都有免疫能力和反脆弱能力。
當企業遇到困難，特別是大困難，一般人都會恐懼、焦慮，只有極少數的人會為之感到興奮，會覺得有點挑戰。其實這對企業而言不是一件壞事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一樣又長出了一根節，竹子如果沒有一個個的節就會很脆弱；反之則會變得更加堅強，更能夠抵抗風吹雨打。
酒行業中的每一個企業和經銷商，可能會特別在意短時間之內業績和業務遭受的影響，在疫情之下怎么去調整情緒，部署一些對的事情，去迎接未來的發展，這是一個值得思考的大問題，也是我最近一段時間一直在深度思考的一個問題。
對于行業而言，可能一季度大家的業績都會受到疫情的影響，二季度還會有一些小影響，下半年絕大部分企業應該都會走出來，回到正軌。所有的低谷都會有盡頭，轉機會出現，現在就是到了這個低谷的盡頭，這也是一個讓我們感到欣慰的事情。
我和內部同事溝通時強調一件事情：在至少5年的時間里，整個公司都要當成是一個投入期。用長期的眼光去看待問題，就會比較坦然。
如果在一個投入期，要快速產生結果、快速做大規模、快速賺錢，這本來就不符合客觀規律，是不現實的。所以我們要換一種思路，除了實力特別雄厚的酒企之外，絕大部分酒企和經銷商要把疫情當成另外一個投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，爭取挺過難關，坦然等待下一個收獲期。
日常經營中，每個企業都特別在乎經營結果，因為只有經營結果才能讓所有人目標一致，并圍繞目標展開工作。
但是我覺得我們可以把時間尺度拉長一點，有的經銷商朋友努力了幾年，本來信心滿滿地準備今年可以收獲，現在無非就是把收獲的時間往后延遲了半年或一年，快點的人可能只延遲了一個季度。
我自己是一個經營者、創業者，創業最艱難那段時間，最大的一個體會就是企業的信念必須要強，該投入的必須堅持要投入，然后要很有耐心去等待經營結果。而不是一開始公司就能發展得好，業務量、利潤能保持持續增長，這種情況幾乎不存在。
經銷商要思考冰山以下的能力
才能真正持續跨越周期
我個人認為，即使沒有疫情，今天中國酒業的經銷商也只有一小部分的生存狀態比較好，絕大部分的生存狀態是不好的。不僅是當下生存狀態不好，未來3-5年，大家面臨的挑戰還會越來越大。
因為中國經濟處在傳統商業時代、互聯網商業時代和大數據商業時代三浪疊加中，這是一個巨大的變化。
對此，很多經營者也會感到迷茫、困惑，我到底要從哪個地方下手。
我在酒行業從業接近20年，時常感慨中國經銷商的數量巨大，每一個城市、每一個縣城，甚至每一個鄉鎮，都有經銷商的身影。但我們往回看，過去十年、二十年，到底長出了多少真正有競爭力的經銷商？其實不多。
歷史上出現了一批資本雄厚組織強大的經銷商群體，他們有品牌運營能力，有渠道運用能力，能做到幾十億的規模，甚至比很多酒企的規模都大。但真正能持續跨越周期，持續發展的經銷商，占比不大。
每一個經銷商也可以復盤，哪一年從事這個行業，做了多少年，經歷了起起伏伏為什么有的機遇沒有抓到？這些都值得思考和挖掘。
我曾經在江小白內部的經銷商大會上做過一次分享，經銷商在看待生意的時候，能否看得更深一點。
今天絕大部分人看企業特別在意表象的東西：這個公司一年銷售收入多少？利潤多少？增長率多少？以為看完這三個指標就覺得知道這個企業好不好了。但這些表象的營業額、利潤、增長率是每個企業呈現出的結果。
我特別喜歡一句話，叫做“眾生畏果、菩薩畏因”。這三個指標只是我們每一家企業浮在水面的冰山一角，沉在水里面的、不容易被看見的東西可能才是企業賴以生存的根基和核心競爭能力。
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那么，經銷商的能力在哪里？
倉配能力、做市場的能力、分銷能力、掌控終端的能力、開發客戶維護客戶的能力。還有一個能力可能絕大部分經銷商朋友不是特別重視，就是組織能力，這是評估一個經銷商、一個公司更重要的能力。
從冰山一角往下看，如果方方面面的能力都有，我覺得這個公司遲早是能做好的，只是可能機遇沒有來，或者說還處于發展的早期投入期，這個時候更需要耐心把各方面的能力增強夯實。
中國商業
生態的五個思考
再往下走一層，是我們每個經銷商的思維方法、價值觀或者基本認知。這個東西看上去很虛，但大道至簡?？吹胶芏鄡炐愕臉藯U企業講一些理念的時候，我們要去思考，他們為什么會這么看待問題，為什么這么布局未來。
思考一：經銷商為什么存在？
在這個行業里為什么有的叫代理商，有的叫經銷商？這兩個詞是有區別的，代理商是要代廠家行使銷售、品牌、推廣的所有職能，是代理人的角色；經銷商的層次要低一層，更多的是一個貿易行為。
中國絕大部分經銷商只是處于是經銷商的角色，只有極少數能夠真正的擔當起代理人的角色，能夠比被代理人擁有更高的效率，這是我對經銷商的思考。
為什么講經銷商的理念和經銷商的價值觀、認知呢？江小白的很多經銷商和客戶，絕大部分的客戶很勤奮努力，但理念上的轉變是一件特別特別難的事。
經銷商為什么會存在？我覺得是因為廠家有很多事情做不了，比如說本土化、無邊界管理。
如果每一個廠家在全國所有的市場，在每一個地級城市、每一個縣級城市都開分公司，做經營，我想中國很少企業有這樣的管理能力，當然，也沒有這樣的資金實力。而且他的管理效率一定是非常低的，包括當地客戶的開拓、發展，對當地市場的了解。
經銷商才是能夠聽見炮聲的人，而不是廠家。廠家很多時候并不在一線，離得比較遠，不只是物理距離遠，對整個消費趨勢、對用戶的理解都比較遠。
同時，經銷商要意識到你的競爭對手并不是同行，而是時代，是某個新物種。經銷商本質是一個資金流、物流、信息流的解決方案的提供者。但這幾項能力未來都可能會被拆解。
1、資金流方面?，F在有很多供應鏈金融的產生，通過互聯網很容易就能對接到供應鏈金融，經銷商的資金優勢在整個體系里的競爭力未必能體現。尤其是一些中小經銷商，哪天跑出來一個供應鏈金融的公司就把你的資金能力替換掉了。
2、倉儲能力。大型物流配送企業，未來能提供更好的解決方案去承擔本地化的倉儲配送服務?，F在中通、順豐都在這一塊做了很大的布局，他們未來的倉庫都可以成為廠家的云倉庫。
3、配送方面。不管是干線物流的配送還是同城物流的配送，已經出現了一些更高效的“物種”。像美團、餓了么，他們的配送效率非常高，單點對多點的能力比很多經銷商要強。美團的同城配送加上B2B訂單系統，未來會取代很多經銷商的核心能力。
4、信息流方面。處于整個社會的商品流通中，經銷商本質上就是中間商，有一部分是信息不對稱的生意。但是，未來基于信息不對稱的生意，未來基本上都是不存在。
思考二：為廠家和客戶創造了什么價值？
最近兩年我一直在觀察其他的行業，如B to B、統倉統配、供應鏈物流、供應鏈兼容等等，包括美團、餓了么這些新的業態的出現，對我們經銷商的生存環境改變特別大。
我們假設，未來經銷商會不會還是按地域劃分為？有沒有可能按行業劃分、按人群去分？這種情況我認為在不久的將來都會出現。
我曾經跟中通物流有過交流，他們認為他們完全有能力幫助很多廠家做到更高效率的物流，因為他們在全國有很多的倉庫，所有這些倉庫都能作為倉配的前臺。對經銷商來講，倉配的能力是非常重要的，但這個能力在未來很可能因為其他行業而面臨挑戰。
包括對于其他市場的開發能力。目前，微商、社區拼團，一些互聯網公司、互聯網的工具，以及一些第三方的公司很可能會對我們原來開發客戶、維護客戶的能力形成一種降維打擊。所以經銷商要思考存在的價值是什么。
我發現很多經銷商思考問題容易陷入到自我意識里，以自我為中心。
比如代理什么品牌對我有好處，怎么從廠家那里獲取更多的資源，怎么獲得更多的利潤等等。但是我們有沒有思考過，我們對于廠家的價值在哪里？對于客戶的價值在哪里？一個是你的上游，一個是你的下游，如果把對上游和對下游創造價值這兩個問題想明白，可能對于我們中長期企業的發展會有一個更穩定的根基。
這個問題我也很難回答，但可以換一個角度，即廠家會喜歡什么樣的客戶。廠家一定是喜歡能解決問題的客戶，喜歡圍繞市場，把整個市場做大的客戶。
廠家要的東西非常簡單，要市場的增量、要市場的良性，要價格的穩定，要知道市場一線的消費趨勢?？蛻粢彩且粯?，經銷商面對的每一個下線客戶、分銷商、終端、團購客戶，你能給他創造什么價值？我們要想明白，而不是一味地賣貨、賺錢。賣貨賺錢只是“果”，創造價值才是最重要的“因”。
思考三：誰給了我們飯碗？
這個問題特別有意思，當下整個商業世界的理論體系有點過分強調競爭，認為我的成功是因為贏了別人，贏了同行；反之如果做的不好，就歸咎于競爭太激烈，被別人給打敗了。
回到企業經營的本質，或者回到每個人存在這個世界的本質，我們要思考的問題是誰真正給了我們飯碗？
人都有動物性，我們往往會忽略誰給我們飯碗，卻特別在意誰搶了我們的飯碗。如果我有一碗飯在吃，這個時候就會特別緊張，會特別害怕有人來把這碗飯端走。但往往忽略了這碗飯是誰給的。
不管是廠家還是經銷商，我們的飯碗是用戶給的。在整個經營過程中，和客戶交流時，我會說的比較直白，“你們不是我的上帝，我的上帝是消費者，是用戶。”正因為有千千萬萬的用戶，他們喝了江小白的酒，才給了我們這碗飯。
經銷商也是給了我們飯碗的人，但不是最重要的。這個順序應該是用戶第一、客戶第二、員工第三，這些人一起給了企業飯碗，而不是競爭對手。只要我們源源不斷地創造出一碗碗飯，所謂的同行競爭、行業競爭其實就沒那么激烈。
有時候之所以覺得行業競爭激烈，是員工和經銷商都反復強調政策，一看到別人在做什么就覺得競爭很激烈。這時就需要看清真相。我在管理江小白的過程中，從來沒有把任何一個品牌、任何一個同行企業當成競爭對手。
● 讓用戶主導“品牌創造者大會”，陶石泉想讓產品的改良聽從消費者的意見
對酒行業我一直有一個觀點，這個行業之所以欣欣向榮，是因為存在多樣性。
白酒行業和啤酒不同，白酒行業在今天還是一個高度分散的市場，雖然頭部越來越聚集，強者愈強，但這只是一個過程。全球烈酒市場也是多樣性的存在，各種受歡迎的品牌、口味琳瑯滿目。
現在中國經濟的發展正在從不理性向理性過渡，在這個過程中，多樣性特征會一直保持下去。
所以不要過分強調競爭，尤其是經銷商群體一定不要把精力用在同行競爭，而是投入到如何為客戶創造價值。任何時候，不是利益第一，不是管理干部第一，而是客戶第一。
思考四：是開車的人，還是坐車的人？
只有少數人在開車。從市場角度看，創造價值，創造增量，推動整個事情往前發展的是駕駛員。
回到酒行業，在各個品牌、各大區域市場中，能夠扮演開車角色的經銷商，未來可期；但是如果坐車思維嚴重，比如今天這個品牌做得好，我就去搭個便車、拿個代理權，能賺到快錢的話公司還能再發展幾年。有這種坐車坐船的心態，公司的發展必然受影響。
這是一個辯證的觀點，當我們能賺到快錢的時候，就容易沾沾自喜，很難再去思考理念、能力等問題，只盯著賺錢這個結果。這種情況會讓公司錯過更新理念、提升公司整體能力水平的機會。
反過來，具備開車思維的經銷商或者公司，可能起點不高，資源也不夠好，但是通過長期努力提升公司整體能力水平，會發展得更好。
很多成長起來的好企業，都是在艱苦的環境和資源不夠充沛的情況下，逼著自己提升能力。這種公司的反脆弱能力會變強，創造飯碗的能力也比其他公司強。
思考五：當運動員還是評論員？
在酒行業里，經銷商們常常批判和討論，對發展、趨勢和機會表達自己的觀點。
這種現象已經持續了很多年，但評判的聲音過多了，只說不做。比如天天分析醬酒怎么好，醬酒當然好，但有多少人在醬酒上面積累了資源和能力？有多少人愿意當運動員下場干？這是值得思考的問題，尤其是作為實干家的經銷商群體，應該把更多精力放在執行上，做行動上的巨人。
包括現在的環境，疫情過后，每一個企業最大的挑戰和最大的機會都在于如何轉型升級。但我們又是理論大于實踐，我自己也是如此。理論都清楚，就是還沒有做出來，還沒有做好。
提這五個問題，希望對大家能夠有所啟發。
每個公司要提升
認知能力和執行能力
最后談一點，每個公司要思考和建立長期運營的能力。個人的一個體會是要經常問自己兩個問題：第一是事情有沒有想明白，有沒有認知明白；第二是想明白的事情有沒有做出來。
我曾經給江小白打過分，江小白只有48分。
別人就很奇怪，你們連60分都沒有嗎，只有48分？江小白關于戰略，關于經營，關于理念，想清楚了80%，但是這80%里好多都做不出來，因為我們能力有限，管理水平有限，手中資源有限，所以只做出來了60%。60%×80%就是0.48，這是一個自我的評價。我自己認為48分不是個低分。
人們通常在日常生活中做了很多計劃，比如做一個年度計劃，跑步多少公里，讀幾本書，減肥多少斤，公司業績要做多少?；仡^再看，往往執行力特別低，會打很大折扣。
疫情期間，我也在全公司推廣了很多做法，其中一個就是要去想明白我們能做什么事情，要列出清單，按照清單去執行，想明白了就盡最大努力去落實它。
這也是每一個商家要去提升的認知能力和執行能力。但是在認知方面，面臨巨大的變化，沒有誰認知得特別明白清楚，大家都是在迷霧中前行。
● 首席品牌官拜訪江小白總部時，隨手拍的“小白精神”
我經營了江小白九年，很多時候都沒有想得特別遠，因為能力沒那么強。我們秉承的一個理念是：要做一個擁有開拓精神、創業精神、小白精神的企業。想到什么事情是力所能及的，就快速把它做出來，盡量在執行上少打折扣。
到現在，企業擁有了不大不小的規模，但是離行業的很多優秀企業還有很大差距。從運營能力、組織能力到制定戰略的能力，還是有很大不足。
但是我覺得都沒有問題，做企業本身就是在迷霧中前行。你想明白了，或者看得不是特別明白的前提下，還是得要堅定地去執行推動。所以在我看來，這次疫情給了很多企業一個提升反脆弱能力的機會。
總體來講，今天中國經濟、中國酒業里絕大部分的企業、廠家、經銷商，比較脆弱?？赡芪覀兊脧睦砟罘矫嬷?，從認知方面著手，從看待未來的趨勢方面著手，從如何提升能力方面著手。
如果疫情過去，如果2020年過去，或者說未來三五年過去，我們再回頭來看，在克服困難的前提下，企業有了進一步的發展，就是疫情對我們最大的一個啟示和意義。
江小白其實是
磕磕絆絆的探索者
一些酒業同行朋友給了我們一個評價，說我們是一個探索者,說我們給行業帶來了一些啟示。
啟示，談不上有什么多深刻的啟示，每個企業都有不同的經營情況。我自我總結我們是“磕磕絆絆的探索者”，我可能膽子比較大，更愿意去做一些不一樣的事情。
整個中國的商業環境，或者說我們的思維習慣里面，是偏集體主義的，我們從小接受的教育是大家要立正看齊，要站成一條直線。所以，整個中國的商業環境下面、社會環境下面，創新意識不太夠。
江小白愿意去做一些嘗試和探索。我們做了很多嘗試、探索，有的時候也發展得不好，有一部分做出來了，另一部分沒做出來的東西，可能也沒被人看見。
面向未來，面向下一個年代，還是充滿了機會，經銷商朋友們也可以去關注一下。
第一，消費習慣會發生一些比較大的改變。江小白本來是一個面向年輕人的品牌，但今天，我們也面臨著更多的年輕人產品的分流趨勢。
最近這幾年，很多新的酒種，比如說威士忌 、預調酒和其他的進口產品，都在分流中國白酒的年輕用戶。這個挑戰不只是江小白的，而是未來全行業的挑戰。
我們為什么要去做年輕化？很多人不是很理解，說江小白做了這么多年輕化，過幾年年輕消費者成長了，可能不喝江小白了。我覺得我們作為酒行業的一員，只要我那一小塊、那一小部分就可以了，我們更希望整個行業欣欣向榮。
所以我覺得有必要關注一下多酒種，特別是一些增長比較快的酒種。未來十年洋酒會有一個比較大的發展，在北上廣深等經濟特別發達的地方，有一部分原來白酒團購做得比較好的，整個高端產品運營能力比較強的，可以考慮在洋酒市場做一些嘗試。
中國白酒要發展得好，也在于包容開放，也要走向國際市場。國際品牌走進中國市場，也是幫助我們變得更開放、更多樣性、更成熟，我們也可以從他們身上過學到很多品牌運營和渠道運營的方法，這是經銷商朋友很大的一個機會。
第二，數字化的機會。廠商的數字化倉配、倉庫管理、物流配送是不是在線，終端管理是不是在線，物流是不是在線，所有日常經營的業務能不能在線化，這個是下一步的巨大機會。一些意識比較強的客戶可能會走在前面。
服務的本質
是利他之心
我看到現場有朋友提問，“您在直播中提到我們的飯碗是消費者給的，請分享一下江小白是如何做服務的，讓很多70后、80后都成為了江小白的忠實粉絲。”
確實，我們發現不只是年輕人成為了我們的消費者，有許多70后人群也是我們的消費者。小白整個產品的單價不算特別高，它是一個平價產品，所以我們是一個普遍分銷的邏輯。
在服務客戶這一塊，我們沒有能力做得更細，細到去服務每一個客戶，因為產品單價不足以支撐。
我們不能像手機、汽車、高端品牌等單價比較高的品類一樣去做一對一的客戶服務。但服務客戶本質上來講是用心，要設身處地去為用戶思考。比如，我們有一些用戶互動的活動，像約酒大會、同城約酒，以及與用戶互動的線上傳播，我們首先要有一個利他之心，要站在用戶的角度去考慮，要擁有重視用戶的同理心。
面向新年代
推出新酒飲計劃
也有行業朋友問，江小白后疫情時代會有怎樣的營銷方案？有什么戰略目標和路徑？
我個人覺得，疫情結束后，第一步要特別重視和幫助客戶去解決經營當中的一些困難。
這段時間，客戶的貨物消化不是很好，資金壓力也比較大，最重要的是悲觀焦慮的情緒特別嚴重。我們會特別關注整個市場的“復原力”，一個企業只要能夠克服困難，復原力比較強，整個體系的組織能力、反脆弱能力就會比較強。
就戰略來講，面向一個新的年代，我們制定了一個“新酒飲計劃”。所謂“新”，體現新的飲酒文化、新的消費習慣、新的消費人群，以及在產品端的創新。
舉個例子，去年我們推出了水果味的高粱酒，一年銷量過百萬箱。
其實這種產品在國外非常普遍，不管是朗姆酒、威士忌還是伏特加、韓國燒酒，除了原味產品，它們都會推出一些水果味的風味型產品，這種產品尤其受到年輕用戶的喜歡。所以這是未來的增量部分，去滿足消費者對于新的味道、新的口感的需求。
● 果味高粱酒的推出，是要滿足消費者對新的味道和口感的需求
另外，我們也希望從運營型公司往資產型公司轉變，我們會更重視生產的資產、基酒原酒的儲備資產、整個品牌的資產，也會嘗試性地去開發第二品牌、第三品牌。當然我們不能冒進，要用更長久的時間周期，有耐心地打造產品。我們也希望從一個單一產品、單一品牌的企業走向多產品、多品牌的一個運營平臺。
最后，祝愿全行業的企業，祝愿商家朋友們，都能夠從脆弱中走出來，能夠擁有反脆弱的能力。我祈禱疫情快一點過去，大家都能正常經營。祈禱大家都平平安安。疫情過去以后，也熱烈歡迎社會各界來到重慶，來到江小白看一看。謝謝大家！
本文根據速記整理而成，未經本人審核。
